В своей автобиографической книге "Двойная спираль" Джеймс Уотсон (James Watson) рассказывает об открытии структуры ДНК и описывает эмоции, которые они с коллегой Фрэнсисом Криком (Francis Crick) испытали, когда сквозь неудачи и прогресс шли к Нобелевской премии. Это напоминает американские горки: при первой попытке построения модели ДНК они обнаружили серьёзные недостатки и были крайне подавлены, но в тот же вечер форма начала проявляться, и это вернуло им бодрость духа.
Когда они продемонстрировали модель коллегам, те обнаружили, что она неправильная. Это огорчение положило начало тёмным дням сомнений и потери мотивации. Но, когда дуэт учёных действительно совершил прорыв и это подтвердили их коллеги, Уотсон и Крик были настолько вдохновлены успехом, что буквально жили в лаборатории, стремясь завершить работу.
Во всех этих эпизодах эмоциями Уотсона и Крика управлял прогресс или его отсутствие. Этот принцип — принцип прогресса — проявляется в любой работе, связанной с каким-либо творчеством.
И чем чаще человек испытывает ощущение прогресса, тем более вероятно, что он будет долго оставаться продуктивным в творчестве. Пытается ли он раскрыть научную тайну, производит высококлассный продукт или сервис, ежедневный прогресс, даже небольшая победа, влияет на его ощущения и продуктивность.
Сила действия прогресса имеет основополагающее значение для человеческой натуры, но подавляющее число руководителей не понимают этого или не знают, как использовать принцип прогресса, чтобы повысить мотивацию.
А ведь руководителям знание принципов прогресса даёт чёткое представление, на чём сосредоточить свои усилия. Существует куда больше возможностей влиять на моральное самочувствие, мотивацию и творческий подход работников, чем обычно применяется.
Далее разложим по полочкам, как руководители могут использовать знания о силе прогресса в ежедневной работе.
Внутренний климат на работе и производительность
Почти 15 лет мы изучали психологические переживания и производительность людей, выполняющих сложную работу. С самого начала стало понятно, что творчество и продуктивность человека зависят от социально-психологического климата на работе — от смеси эмоций, мотивации и восприятия. Насколько счастлив сотрудник, насколько мотивирован он интересом к своей работе, видит ли он в положительном свете свою компанию, руководство, команду, работу и самого себя — всё это сливается воедино и либо подталкивает человека к новым трудовым достижениям, либо тянет назад.
Для того чтобы яснее понимать внутренние процессы, мы провели исследование. Его участниками стали члены команд проектов, в которых требовался творческий подход: изобретение оборудования для кухни, управление продуктовой линией чистящего оборудования, решение сложных IT-проблем сети отелей.
Мы попросили сотрудников вести дневники, в которых они рассказывали, как прошёл рабочий день, какую работу они проделали и что выдающегося произошло, рассказывали об эмоциях, настроении, уровне мотивации, восприятии рабочего окружения.
В исследовании приняло участие 26 проектных команд (238 человек), которые прислали нам 12 000 таких записей. Задачей было выяснить, какой внутренний рабочий климат и какие события коррелируют с высоким уровнем творческой продуктивности.
Мы сделали вывод, что достижения, по крайней мере в той области, где требуется умственная деятельность, стимулируются не давлением со стороны руководства и страхом, а комфортным рабочим климатом, когда сотрудники счастливы, замотивированы собственно работой и позитивно воспринимают коллег и компанию. Находясь в этом позитивном состоянии, сотрудники более вовлечены в работу. Социально-психологический рабочий климат меняется в различные дни, и вслед за ним меняется уровень продуктивности.
Какие события вызывают позитивные эмоции и повышают мотивацию? Ответы были скрыты в записях дневников.
Сила прогресса
Существуют предсказуемые триггеры, которые улучшают или ухудшают рабочий климат. И даже с учётом различий между людьми они в целом одинаковы. Мы просили участников эксперимента рассказывать в дневниках о своём общем настроении, эмоциях, уровне мотивации и обозначать лучшие и худшие дни. И когда мы сравнили лучшие и худшие дни участников эксперимента, оказалось, что в лучшие дни обязательно был какой-то прогресс в работе сотрудника или команды. Худшими же в основном называли те дни, когда был сделан шаг назад в работе.
76% дней с отличным настроением соответствовали дням, когда был достигнут прогресс в работе, и только 13% дней с отличным настроением совпали с днями регресса. 67% худших дней были связаны с регрессом и только 25% худших дней сопровождались прогрессом в работе.
Ещё два триггера часто сопровождали хорошие дни: катализаторы (действия, которые напрямую поддерживали рабочий процесс, включая помощь от коллег) и подпитка (слова уважения и поддержки).
В противоположность им выступают ингибиторы (действия, которые мешают работе) и токсины (огорчающие высказывания в адрес человека, команды).
Проанализировав 12 000 записей в дневниках участников эксперимента, мы поняли, что прогресс и регресс влияют на мотивацию. В дни прогресса испытуемые были более мотивированы интересом и удовольствием от работы. В неудачные дни они не были замотивированы внутренне и не получали мотивацию от признания успехов. Регресс приводит к глубокой апатии и нежеланию делать работу вообще.
И восприятие отличается в разные дни. Прогресс — сотрудники видели свою работу как радостное соревнование, они чувствовали, что члены команды удачно дополняют друг друга, и сообщали о хорошем взаимодействии с коллегами и руководителями. Неудачный день — работа воспринималась менее позитивно, сотрудники ощущали меньше свободы, нехватку ресурсов, отмечали плохое взаимодействие в команде и с руководством.
Проведённый анализ устанавливает взаимосвязь, но не объясняет причинно-следственную связь. Изменения внутреннего рабочего климата приводят к прогрессу или регрессу или, напротив, прогресс и регресс изменяют социально-психологический климат?
Причинно-следственная связь прослеживается в обоих направлениях, и менеджеры могут использовать эту петлю в работе.
Важны даже незначительные успехи
Когда мы говорим о прогрессе, мы представляем себе достижение какой-то крупной цели или серьёзный прорыв. Большие победы прекрасны, но редки. Хорошая новость: маленькие победы тоже чрезвычайно положительно влияют на социально-психологический климат. Многие участники исследования отмечали, что совершали лишь малые шаги вперёд, но это вызывало значительные положительные реакции.
Достаточно заурядное событие может повысить активность сотрудников и их уровень счастья. Из всех событий, о которых нам сообщали участники исследования, 28% случаев имели небольшое влияние на проект, но заметное влияние на чувства людей. А поскольку социально-психологический климат заметно воздействует на креативность и продуктивность и небольшие последовательные шаги могут совершать многие сотрудники, маленькие события имеют решающее значение для эффективной работы компании.
К сожалению, есть и обратная сторона медали: маленькие неудачи могут крайне негативно влиять на рабочий климат. На самом деле наши исследования показывают, что негативные события имеют даже более сильное воздействие, чем позитивные.
На человека влияет только достижение прогресса в значимой работе
Вспомним, о чём говорили ранее: на мотивацию влияет только достижение прогресса в значимой работе.
Например, в работе мойщика посуды или гардеробщика сложно применить принцип прогресса, поскольку нет простора для роста и творчества. И только окончание рабочего дня или день получения зарплаты награждает чувством выполненного долга.
Даже выполнение задач в срок и качественно не гарантирует хорошего социально-психологического климата, хотя это и является прогрессом. Возможно, вы испытывали это на себе, когда чувствовали разочарование и отсутствие мотивации, даже если упорно работали и выполнили задачи. Вероятно, причина в том, что вы воспринимали эти задачи как неважные и ненужные. Для того чтобы принцип прогресса действовал, работа должна быть значимой для человека.
В 1983 году Стив Джобс (Steve Jobs), уговаривая Джона Скалли (John Sculley) оставить очень удачную карьеру в PepsiCo и стать новым главой Apple, спрашивал: "Вы хотите провести остаток жизни, торгуя сладкой водой, или хотите получить шанс изменить мир?". В своей речи Стив Джобс задействовал мощную психологическую силу — глубоко укоренившееся человеческое желание делать значимую работу.
К большой радости, чтобы чувствовать себя значимым, не обязательно создавать первый персональный компьютер, сокращать масштабы нищеты или искать лекарство от рака.
Работа с менее масштабным значением для общества может быть значимой для человека, если она ценна для чего-то или кого-то важного для него. Значимость может проявляться в создании полезного и высококачественного продукта для клиентов и предоставлении великолепного сервиса. Или в том, чтобы поддержать коллег и принести пользу компании.
Независимо от того, возвышенны цели или скромны, до тех пор, пока они имеют смысл для человека и пока ему понятно, как его усилия способствуют их выполнению, это будет поддерживать положительный рабочий настрой.
Руководитель должен помочь сотрудникам увидеть, как их работа вносит вклад в серьёзное дело. И самое важное — избегать действий, которые обесценивают работу человека. Все участники исследования делали работу, которая должна быть значимой, но часто мы видели, как потенциально важная перспективная работа теряет свою вдохновляющую силу.
Поддержка прогресса: катализаторы и подпитка
Что могут сделать руководители, чтобы сотрудники оставались мотивированными и счастливыми? Как могут они поддерживать ежедневный прогресс? Используя катализаторы и подпитку.
Катализаторы — действия, поддерживающие работу: постановка понятных целей, предоставление достаточной свободы действий, достаточного количества времени и ресурсов, открытое изучение проблем и успехов, свободный обмен идеями.
Подпитка — это акты межличностной поддержки: уважение, признание, поощрение, эмоциональный комфорт.
Ингибиторы, тормозящие рабочий прогресс: отсутствие поддержки и активное вмешательство в работу.
Токсины — непочтительность, пренебрежение эмоциями, межличностные конфликты.
Катализаторы и подпитка могут изменить представления о работе и её значимости, а также представления людей о самих себе и своей деятельности. Когда руководитель интересуется, есть ли у сотрудников всё необходимое для работы, они понимают, что их дело важное и ценное. Когда руководитель выражает признание сотрудникам за то, что они делают, они понимают, что значимы для компании. Таким образом катализаторы и подпитка придают работе больше значимости и усиливают действие принципа прогресса.
Эти действия не представляют собой чего-то сверхъестественного, можно догадаться, что стоит их предпринимать, исходя из простых правил здравого смысла и приличия. Но дневники участников исследования показали, что часто руководители забывают или игнорируют простые приёмы. Даже наиболее внимательные руководители в компаниях, которые мы изучали, не всегда используют катализаторы и подпитку.
Пример — Майкл, в целом прекрасный менеджер. Когда однажды поставщик провалил сроки поставки, из-за чего компания потеряла прибыль, Майкл в раздражении набросился на сотрудников, унижая ту работу, которую они сделали хорошо и которая никак не была связана с провалом поставщика.
Долгосрочные перспективы и запуск новых инициатив часто кажутся руководителям куда более важными, чем забота о чувствах подчинённых. Однако, как показывает наше исследование, любая стратегия провалится, если руководители будут игнорировать людей, трудящихся в окопах.
Модель идеального руководителя
Давайте рассмотрим конкретный пример руководителя, который последовательно применял описанные выше шаги для стимуляции продуктивности. Фактически это пошаговая инструкция для любого менеджера.
Итак, нашего руководителя зовут Грэхем, он управляет небольшой командой инженеров-химиков в многонациональной европейской компании. Команда занимается значимым проектом: разрабатывает безопасный биоразлагаемый полимер, чтобы заменить им полимеры с использованием нефтехимических продуктов в косметической и других отраслях.
Однако, как и во многих крупных фирмах, проект стоял под вопросом из-за смены приоритетов высшего руководства. С ресурсами было проблематично, и неопределённое будущее давило на каждого члена команды проекта. Что ещё хуже, важному клиенту не понравился один из первых образцов, представленных командой, из-за чего все были расстроены. Тем не менее Грэхем смог поддерживать хороший социально-психологический климат в команде. Вот четыре главные вехи в его подходе к управлению.
1. Он создал благоприятный климат, однажды правильно отреагировав на событие и тем самым установив нормы поведения для команды. Когда жалоба клиента затормозила проект, Грэхем начал немедленно анализировать проблемы вместе с командой, при этом никого не обвиняя. Этим поступком он смоделировал поведение сотрудников в кризисных рабочих ситуациях: не паниковать, не указывать пальцем, а выявлять причины и проблемы и разрабатывать согласованный план действий. Это практичный подход, который даёт подчинённым ощущение движения вперёд, несмотря на промахи и неудачи, которые свойственны любому проекту.
2. Грэхем был в курсе повседневной деятельности команды. Тот климат, который он создал, способствовал этому. Подчинённые сообщали ему об успехах, неудачах и планах, хотя он этого не требовал. Когда одному из самых трудолюбивых сотрудников пришлось прервать испытание нового материала, потому что он не мог получить верные параметры на оборудовании, он немедленно сообщил об этом Грэхему, хотя знал, что это его сильно огорчит. В тот вечер сотрудник написал в дневнике: "Грэхем не любит потерянных недель, но мне показалось, что он меня поймёт".
3. Грэхем вёл себя в соответствии с недавними событиями в команде и проекте. Ежедневно он применял различную тактику: введение катализатора или избавление от ингибитора, использование подпитки или антидотов к токсинам. Он предвидел, что в данный момент лучшим образом повлияет на внутренний рабочий климат.
Например, даже в свой выходной, получив радостные новости от высшего руководства о поддержке проекта, он сразу позвонил членам команды и сообщил им об этом, так как знал, что они переживают из-за реорганизации и эта поддержка будет кстати.
4. Наконец, Грэхем не был микроменеджером.
- Микроменеджеры не дают свободы сотрудникам, диктуя каждый шаг, а нужно ставить ясную стратегическую цель, но позволить сотрудникам самостоятельно решать, как к этой цели двигаться.
- Микроменеджеры в любой проблеме находят виноватого, побуждая сотрудников скрывать неудачи, вместо того чтобы честно обсудить ситуацию.
- Микроменеджеры копят информацию, чтобы использовать как секретное оружие, не понимая, как это разрушительно для рабочего климата. Когда подчинённые чувствуют, что руководитель скрывает информацию, они ощущают себя незрелыми, инфантильными, их мотивация ослабевает. Грэхем сразу сообщает сотрудникам о мнении высшего руководства о проекте, о потребностях клиентов, о возможных источниках помощи или сопротивления проекту внутри и вне организации.
Грэхем постоянно удерживал в команде положительные эмоции, высокий уровень мотивации и благоприятное восприятия. Его действия — великолепный пример того, как руководитель любого уровня может каждый день содействовать прогрессу.
Петля прогресса
Благоприятный рабочий климат приводит к хорошей производительности. А она, в свою очередь, зависит от постоянного прогресса, который приводит к благоприятному рабочему климату.
Таким образом, самое важное следствие принципа прогресса заключается в следующем: поддерживая людей и их ежедневный прогресс в значимой работе, руководитель не только улучшает внутренний рабочий климат, но также стимулирует продуктивность компании в долгосрочной перспективе, что приводит к ещё более благоприятному рабочему климату.
Обратная петля: руководитель не умеет поддерживать людей и ежедневный прогресс, от этого страдает рабочий климат и производительность, а ухудшающаяся производительность портит социально-психологический климат.
Чтобы стать эффективным руководителем, надо научиться запускать цикл прогресса. Это может потребовать от вас усилий и внутренних изменений. Однако вам не нужно быть сильным психологом, читать мысли сотрудников и применять сложные схемы психологического воздействия. Достаточно оказывать уважение и внимание и в остальном сосредоточиться на поддержке рабочего процесса. Тогда сотрудники будут испытывать положительные эмоции и мотивацию, необходимые для высокого уровня производительности и успеха компании. И что самое прекрасное — они будут любить свою работу!