У Раджа Бандиопадхиаи (Raj Bandyopadhyay) была проблема. Он мечтал о блестящей карьере аналитика данных — эта профессия считается одной из самых высокооплачиваемых и престижных. Радж был квалифицированным программистом, но в его родном городе — Атланте — многие более опытные специалисты хотели работать в той же области.
Всего год спустя его порекомендовали исполнительному директору Pindrop Security — одного из самых успешных стартапов в Атланте. Раджа представили как отличного специалиста, который сможет с нуля организовать работу аналитиков данных для нового бренда.
После двухнедельной стажировки Радж поступил на должность главного аналитика данных, хотя и не имел опыта управления таким отделом. Как это произошло?
Когда Радж ещё мало знал о работе в сфере аналитики данных, он решил, что нужно посетить несколько отраслевых встреч, чтобы завести нужные знакомства. Он поискал ближайшие встречи в Атланте на Meetup.com и не нашёл ничего подходящего. Было несколько встреч пользователей конкретных программ, но ни одного события, посвящённого именно науке о данных.
В то время Радж услышал, как американский писатель и блогер Майкл Эллсберг (Michael Ellsberg) давал интервью Рамиту Сетхи (Ramit Sethi) — автору, который пишет о персональных финансах. Майкл дал такой совет:
Лучший способ встретить нужных людей на отраслевой встрече — организовать это мероприятие.
Радж был программистом, а не организатором мероприятий. Он не знал, придёт ли кто-то на его встречу, и недостаточно разбирался в науке о данных, чтобы грамотно составить презентацию своего мероприятия. Но совет Майкла не давал ему покоя.
Радж связался с Николаосом Василоглоу (Nikolaos Vasiloglou), одним из самых уважаемых экспертов по машинному обучению (это одна из отраслей науки о данных) в Атланте. Он спросил, придёт ли Василоглоу на встречу, если Радж соберёт людей, которые хотят его послушать.
Николаос согласился, став главным событием будущего мероприятия. Радж и его друг Трэвис Тёрни (Travis Turney) приглашали всех людей, живущих в Атланте и связанных с технологиями, знакомых и тех, о ком слышали. В итоге собралось 30 человек, что довольно круто для первой встречи.
С тех пор Радж и Трэвис организовывали как минимум одну встречу в неделю и приглашали разных экспертов. Качество мероприятий и возможность обсудить свои интересы и послушать специалистов привлекали всё больше людей, и мероприятия Раджа стали известны в технических кругах Атланты. В то же время Радж занимался самообразованием: читал литературу по теме, проходил онлайн-курсы, так что он всё чаще мог участвовать в дискуссиях на своих встречах.
Всё больше людей приходило на его мероприятия — 50 человек, затем 100, а иногда и 200 человек. Радж постепенно превратился в лидера сообщества науки о данных в Атланте, и именно за счёт этого его пригласили занять руководящую позицию в Pindrop Security.
История Раджа доказывает силу навыков межличностного общения. Как показывает опыт, это лучшее вложение времени и денег по сравнению с развитием исключительно профессиональных знаний и умений.
Необходимые навыки для влияния в бизнесе
Быть влиятельным лидером — значит понимать мотивацию каждого человека или целой группы в системе. Нужно составить программу развития, которая поддержит мотивацию людей, создать глобальную цель и совместить её с вашими ценностями и стремлениями. Это единственный способ инвестировать в собственное влияние и не прибегать к обману и манипуляциям.
Лидеру, действующему по этой схеме, нужно развить следующие навыки:
- собственно лидерство;
- умение выступать на публике;
- умение видеть общую картину;
- обучение;
- умение продавать;
- умение создавать сообщества.
Эти навыки улучшат вашу способность анализировать ситуацию и принимать верные решения. Каждый из них мы разберём подробнее.
Лидерство и влияние
Забудьте о связи между лидерством и авторитетом, энергичностью, харизмой или тем, что вы говорите людям, что им делать. Всё это не поможет вам стать сильным лидером.
Вы можете возглавить команду, в которой изменили каждого человека: его желания, мысли и устремления. После этого люди автоматически последуют за вами. Это чистое лидерство, качество, которое в первую очередь хотят видеть в соискателях на самые престижные руководящие должности.
Чтобы научиться такому лидерству, для начала надо понять, почему люди выбирают что-то. Назовём их устремления пунктом А. Вы должны найти в них мотивацию, совместимую с вашими устремлениями — пунктом Б. Найдите способ синхронизировать уже существующую мотивацию и ваш пункт Б.
Если вы хотите, чтобы команда волонтёров работала больше, узнайте, что заставило этих людей стать волонтёрами. Например, если они хотят помогать людям, скажите, что чем больше они будут работать, тем больше помощи получат нуждающиеся.
Получится ли у вас убедить людей, напрямую зависит от вашей обязательности и честности. Нужно самому обладать качествами, которые вы хотите видеть в подчинённых. Если у вас не хватает силы воли на то, чтобы работать дольше, и при этом вы убеждаете других, что нужно увеличить рабочий день, никто за вами не пойдёт. Честность — одно из главных качеств лидера.
Это подтвердилось исследованием Джеймса Коузеса (James M. Kouzes) и Барри Познера(Barry Z. Posner), описанным в их книге "Проблема лидерства" (The Leadership Challenge).
Как выясняется, лидерство имеет мало общего с харизмой, экстраверсией или общительностью. Вместо этого, лидер должен сочетать глубокое понимание других людей (пункт А) с видением будущего коллектива, в которое он верит (пункт Б).
Единственное, что может ограничить ваше влияние, — глубина эмоциональной связи с коллективом и ваша вера в общее будущее, которое включает в себя желания и стремления каждого сотрудника.
Сейчас распространены два вида лидерства и влияния внутри компании. Первый вид — "распоряжайся и контролируй". Этот стиль лидерства характерен для больших компаний индустриальной эры. Он постепенно уходит в прошлое, поскольку двигателем роста становятся знания. Люди, особенно молодое поколение, больше не считают, что человек, обладающий властью, всегда лучше знает, что делать.
С ростом глобализации в компаниях появляется всё больше сотрудников, работающих удалённо. На фоне этого возникает потребность объединить усилия многих людей, стремящихся к достижению общей цели.
В 1990-х считалось, что оптимальное количество сотрудников, работающих под руководством одного менеджера, — восемь человек. Бытовало мнение, что, если в команде будет больше людей, у менеджера не хватит времени и внимания, чтобы контролировать и направлять каждого человека.
Теперь компании всё дальше уходят от модели лидерства "распоряжайся и контролируй", владельцы бизнеса выбирают такую структуру управления, где множество сотрудников напрямую отчитываются перед высшим руководством, минуя среднее звено — менеджеров и руководителей отделов. Например, в Google, одной из самых прибыльных компаний в мире, некоторые начальники получают прямые отчёты от более 800 сотрудников. Это значит, что руководители компании Google в 100 раз более эффективны при выполнении задачи направлять и вести за собой людей.
Придумайте картину будущего, поместите в неё окружающих людей и используйте их мечты и желания для достижения ваших целей.
Публичные выступления
Хорошие инвесторы ищут ценные активы, которые не пользуются спросом. Даже небольшие инвестиции в непопулярные активы могут принести невероятную прибыль, потому что отсутствие конкуренции создаёт очень низкий порог входа и высокую отдачу.
Наверное, самый непопулярный навык лидерства — это публичные выступления. Чтобы убедиться в этом, достаточно посетить несколько стандартных корпоративных презентаций. Тем не менее, если лидер не умеет убедительно рассказывать о своём видении ситуации группе подчинённых, он может ставить крест на своей карьере.
Даже если вы никогда не использовали публичные выступления, чтобы завоевать доверие или заработать, вы всё равно предлагаете свои знания окружающим людям, чтобы продвинуть свои идеи и вызвать определённые действия. И самым действенным инструментом для этого до сих пор является личная встреча.
Инвестиции в публичные выступления обойдутся вам не слишком дорого. За 56 долларов вы можете присоединиться к Toastmasters International, международной образовательной организации, которая помогает развивать навыки общения, публичных выступлений и лидерства. Вы участвуете во встречах, выступаете с короткой речью и получаете отзывы о своём прогрессе.
В России действуют четыре отделения Toastmasters International, три из них находятся в Москве, одно — в Санкт-Петербурге. К сожалению, занятия проводятся только на английском языке.
Видение ситуации
Если влияние заключается в том, что вы ведёте людей от пункта А к пункту Б, умение представлять общую картину помогает вам ясно видеть пункт Б.
Прежде чем вести людей, лидер должен понять, какое будущее он хочет создать, и определить в нём место для каждого из своих людей. На курсах для лидеров Брайан и Дженнифер Рассел (Bryan Russell, Jennifer Russell) объясняли:
Если у вас плохо получается вести за собой людей, скорее всего это происходит потому, что они не имеют чёткого понимания, куда вы их ведёте. Великие лидеры могут описать будущее так ясно, что вы видите его как картину в раме. Если вы представляете будущее предельно чётко, в деталях, люди чувствуют, что могут пройти сквозь картину и ступить на путь, ведущий к вашему общему будущему. Они следуют за вами и помогают создать это будущее.
Как добиться этой ясности?
Наша культура плохо относится к негативным суждениям о других людях и ситуации в целом. Коллективная мудрость советует нам не упоминать о негативных аспектах ситуации, если только у вас нет предложений, как это исправить.
Люди не любят, когда им указывают на отрицательные черты, особенно если это демонстрирует их слабость. Но негативные суждения имеют хороший потенциал.
Если вы составите список всех негативных моментов и поработаете с ним, вы более ясно увидите, что хотите создать и что надо устранить. Если вам не нравятся люди, которые много говорят, возможно вы хотите создать окружение, в котором принято больше слушать. Если вам не нравятся люди, которые тратят ваше время, вы будете бороться за эффективность. Используйте негативные суждения, чтобы определить, что вы цените больше всего, и включить это в картину своего будущего.
Эта картина должна быть ясной и для других людей, особенно для тех, кому предстоит пойти за вами. Одна из самых распространённых проблем лидерства в бизнесе заключается в том, что видение руководителя не разделяют его подчинённые. Без чёткого понимания ситуации сотрудники не уверены в своих решениях, и от этого страдает продуктивность.
Обучение
Ещё одна сторона влияния — обучение. Это искусство вести людей в пункт Б, где они станут более образованными и квалифицированными. Это абсолютно необходимо, потому что обучение команды создаёт средства для достижения цели.
Если вы знаете, как продавать, вы делаете деньги. Если вы знаете, как научить кого-то другого продавать, вы зарабатываете деньги, заводите друзей и получаете возможность зарабатывать деньги на продажах других людей.
Найдите друга или члена семьи, который хочет научиться чему-то, что умеете вы. Согласитесь учить его. Попробуйте разные методы обучения и проверьте, насколько быстро каждый из методов позволяет приблизить ученика к вашему уровню знаний.
Вкладывая в свою способность обучать, вы вскоре станете значимым членом любой команды, потому что каждым навыком, которым вы овладеете, вы сможете поделиться с другими сотрудниками компании.
Умение продавать
Может быть, вам никогда не придётся непосредственно продавать что-то покупателям. Например, вы инженер, учёный или менеджер среднего звена в большой компании. Но развитие умения продавать всё равно остаётся самой прибыльной инвестицией. Почему?
Вы находитесь в среде, где идеи и проекты соревнуются за ограниченные ресурсы. Поэтому навыки продаж — самый предсказуемый способ увеличить ваши доходы в долгосрочной перспективе.
Эти навыки станут отличным дополнением к вашим техническим умениям (к тому, чем вы зарабатываете на жизнь), потому что никто не заплатит вам много денег, если вы не сможете убедить других, что стоите этих денег. И неважно, насколько хорошо вы работаете.
Искусство продаж — это умение убедить других людей вложить свои ресурсы в ваши идеи, продукты или проекты. Если вы можете заручиться поддержкой покупателей, вы станете самым значимым членом команды, ведь именно от продажи часто зависит, воплотится ли идея в реальность или будет забыта.
У многих людей есть предубеждение против продаж. Им кажется, что это искусство манипулировать людьми. Но умение продавать заключается не в том, чтобы влиять на разум человека, заставляя купить товар, который ему не нужен. Продавать — значит выяснить, чего человек хочет, и, если ваш продукт или идея совпадают с его желаниями, помочь ему их приобрести. В результате каждый участник остаётся в выигрыше.
Что действительно работает: спросить человека, которому вы пытаетесь что-то продать, что ему нужно, а затем использовать его ответы. Чем больше человек говорит о своих желаниях, тем больше вероятность, что продажа состоится. Потому что теперь вы знаете, что ему нужно, и не пытаетесь продать ему что-то другое.
Этот принцип продаж отражён в книге "СПИН-продажи" (SPIN Selling) Нила Рэкхема и в работах Джея Абрахама. В них содержатся основы того, как привлекать и удерживать клиентов, чтобы все стороны, вовлечённые в продажу, получали позитивный опыт.
Люди, ничего не знающие о продажах, чувствуют себя жертвой экономики, боятся её, потому что не понимают. Каждый раз, когда вы обнаружите, что вините экономику в очередном провале, это знак, что пора инвестировать в умение продавать.
Организация рабочей сети и создание сообщества
Как и продажи, организация рабочей сети выгодна в эмоциональном и финансовом плане только для тех, кто в этом разбирается. Для остальных это тяжёлая и неприятная работа.
Создание рабочей сети заключается в том, чтобы собрать вокруг себя нужных людей и научить их общаться и делиться знаниями и навыками для общей выгоды. Это может потребовать от вас денег и времени, но в итоге окупится с лихвой.
В создании своего сообщества есть одна важная особенность. Если вы представляете свою рабочую сеть как колесо с центром и спицами, то есть стремитесь наладить как можно больше полезных контактов для себя — центра, вас ждёт много непродуктивных печальных вечеров и унылых мероприятий.
Но если вы думаете о рабочей сети как о союзе одинаково ценных людей, которые стремятся делиться с другими, вы на верном пути к созданию сильного сообщества, которое сможете возглавить в качестве лидера.
Удержание парадокса
Каждый великий лидер делал что-то уникальное, недоступное не столь успешным руководителям. Это связано с парадоксом.
Рассмотрим общий пример: лидеру надо убедить своих людей, что, несмотря на серьёзные проблемы и реальный риск провала, в итоге всё будет хорошо.
Есть два типа поведения лидера в этой ситуации. Первый — согласиться с тем, что ситуация провальная и безнадёжная, не предлагать никаких способов исправить положение. Это будет хорошей демонстрацией эмпатии, но не приведёт к положительным изменениям.
Второй ошибочный тип поведения — поддерживать другое мнение, говорить, что будущее радужно и прекрасно, а текущие проблемы иллюзорны и незначительны. Это может звучать вдохновляюще, но, скорее всего, такое поведение вызовет недовольство со стороны людей, потому что оно не соответствует объективной реальности.
Опытный лидер знает, как удержать парадокс: одновременно верить, что ситуация страшная, но надежда есть, видеть реальное положение дел и говорить сотрудникам, что надо сделать, чтобы всё исправить.
Есть доказательства, что всё плохо (кто отрицает это, будет восприниматься как мечтатель, который никак не спустится на землю), но также есть вера в то, что всё будет хорошо (тот, кто отрицает это, — слабый лидер, недостаточно изобретательный, чтобы найти выход из ситуации). Людям нужно, чтобы лидер проникся их проблемами, понял, что их пугает, но в то же время им нужен реалистичный план, как добиться успеха в будущем.
Когда вы сталкиваетесь с этим парадоксом, у вас есть выбор. Вы можете игнорировать его и встать на одну сторону или поддерживать парадокс, одновременно веря в противоречивые заявления. Это отражение вашей веры в великую правду, которая допускает, что обе стороны правы и гармонично сосуществуют.
Вот ещё один пример вечного парадокса: признавать вашу чрезвычайную незначительность в космическом масштабе, а затем, не позволяя этому переживанию полностью исчезнуть, добавить к нему правду о своём огромном значении для тех, кто вас любит.
Если лидер выберет одну из сторон в парадоксе, люди не пойдут за ним, потому что у него нет глубинной веры. Вы пойдёте за лидером, который верит, что будущее предопределено и какие-либо изменения невозможны? А за тем, кто вообще не представляет, что произойдёт в будущем? Конечно, нет.
Вы пойдёте за лидером, который поддерживает парадокс видения будущего: ясно понимает, что в будущем много неизвестного, но в то же время знает, каким хочет его видеть.
Придерживаясь одной части парадокса, вы теряете связь с теми, кто верит в его вторую часть.
Лидеры, поддерживающие парадокс существования этих двух истин, обретают более глубокое понимание происходящего.
Представим, что вы живёте в двухмерном пространстве и никогда не видели 3D-объекты. Теперь предположим, что вы столкнулись со следующим очевидным парадоксом: все углы на этой картинке равны 90 градусам.
Как такое возможно? Очевидно, что изображённый объект не состоит из прямых углов. Это ложь? Это шутка?
Если вы смотрите на рисунок как на пересечение линий в двухмерном пространстве, то здесь нет прямых углов. Но если вы заставите себя представить прямые углы, рисунок станет трёхмерным в вашем воображении и превратится в куб с прямыми углами. Теперь, когда ваше сознание включает ещё одно измерение, парадокс исчезает. Это обычный куб.
Более того, ваше новое трёхмерное видение не ограничится только этим изображением, оно распространится на все объекты и ситуации в прошлом, настоящем и будущем. Заметьте, что парадокс существует только тогда, когда на объект смотрят с точки зрения, которая намного уже, чем нужно для его понимания. Например, когда 3D-объекты рассматривают в двухмерном пространстве.
Каждый раз, когда вы встречаете парадокс, помните о том, что всегда есть более широкий взгляд на ситуацию. Каждый раз, когда вы сталкиваетесь с конфликтом между двумя истинами, помните, что вас ждёт новое понимание ситуации. Нужно только перейти из двухмерного пространства в трёхмерное.
Вы можете тренироваться в удержании парадоксов, используя простые противоположности: женственность против мужественности, материальное против духовного.
Наверное, самый важный парадокс в лидерстве касается изменения себя. Восточная мудрость учит нас, что настоящий момент совершенен. В этой концепции просветление достигается полным осознанием совершенства настоящего момента.
Западная мудрость учит нас, что окончательное человеческое самовыражение заключается в прогрессе и эволюции, что светлое будущее достигается нашими усилиями. Вы можете использовать эти противоположные мнения и получить очевидный парадокс, но вместе с этим — и возможность вести тех, кто придерживается той или другой точки зрения.
Любой лидер, познавший совершенство настоящего момента и в то же время признающий нашу задачу двигаться вперёд и расти, обеспечит вдохновение и мотивацию для последователей любой из этих культур.